Էլիտ պլազայում, հունիսի 16-ին կկայանա ''Business to Employee Meeting'' կոնֆերանսը: Global Media Lab-ի հետ զրուցեց կոնֆերանսի մասնակից, անկախ HR-փորձագետ Կարեն Սարգսյանը, ով բարձրաձայնեց  HR-ի մի շարք խնդիրների մասին և մեկնաբանեց  եզակի կոնֆերանսին մասնակցելու  կարևորությունը:

-Ի՞նչ պատմություն ունի HR-ը Հայաստանում: Ե՞րբ են ձևավորվել HR բաժիններ ընկերություններում:

Անկախացումից հետո, տարբեր միջազգային կազմակերպություններ մուտք գործելով Հայաստան սկսեցին ներդնել ոչ միայն գումարներ, այլև կառավարման ու ղեկավարման համակարգեր, որոնք նոր էին մեզ համար: Սակայն այս ամենին զուգահեռ չէր կարող լիարժեք վերանար "կադրերի բաժիններ" ասվածը, որոնք խորհրդային միությունից ժառանգված ստորաբաժանումներ էին և ապահովում էին միայն գործավարության հատվածը: Եթե ժամանակագրականով դիտարկենք, ապա պատերազմական տարիներին (90-ականների սկիզբ) ու դրանից հետո ևս երեք տարի (մինչև 1998թ.) մարդկային ռեսուրսների կառավարումը որպես այդպիսին գրեթե չի եղել: Դրանից հետո սկիզբ դրվեց ՄՌԿ առաջին փուլի զարգացումը մինչև 2004թ., երբ մի շարք միջազգային կազմակերպություններ սկսեցին ավելի մասսայական ձևով զարգացնել տեղական հասարակական և մասնավոր ընկերությունների կազմակերպական կարողությունները: Դրանով փորձում էին նպաստել բոլոր տիպի կազմակերպությունների ինստիտուցիոնալ կարողությունների զարգացմանը, որի մեջ ներառվում էր նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարումը: Քանի որ այս փուլում դեռևս տվյալ հասկացության կամ երևույթի հետ առաջին ծանոթացնում էր, հետևաբար չկար պահանջարկ մարդկային ռեսուրսների կառավարիչների: Հաջորդ փուլը (2004-2008թթ.) այն ժամանակահատվածն էր, երբ սկսեցին ակտիվանալ տեղական ուսուցողական/խորհրդատվական ընկերությունները, ովքեր արդեն գիտելիքների մեծ պոտենցիալ ունեին ստացած միջազգային կազմակերպություններից և պատրաստ էին փոխանցել դրանք մյուսներին: Շատ դանդաղ տեմպերով էր առաջ գնում գործընթացը, քանի որ մեծամասնության կողմից կար թերհավատության դեպի ՄՌԿ հասկացությունը, այնուհանդերձ մարդիկ հաճախում էին ուսումնական կենտրոններ և օգտվում խորհրդատվական ծառայություններից (ես առաջիններից էի, ով 2006թ.-ից սկսեց կազմակերպել ՄՌԿ թեմայով բաց դասընթացներ): Իհարկե խոսքը գնում է խոշոր ընկերությունների կամ միջազգային կազմակերպությունների մասնաճյուղերի մասին, որպես պահանջարկ առաջացնող այս փուլում: Արդեն 2008թ.-ից սկսած շատացավ այն մարդկանց քանակը, ովքեր վերապատրաստվել էին ՄՌԿ թեմաներով, բացի գիտելիքներից ձեռք էին բերել հմտություններ և պատրաստ էին կիրառել ստացվածը կազմակերպություններում: Աշխատանքի հայտարարությունների մի քանի էլեկտրոնային պորտալներում շատացան ՄՌ կառավարչի հայտարարությունները. բանկեր, դեսպանատներ, միջազգային կառույցների մասնաճյուղեր, խոշոր տեղական մասնավոր ընկերություններ, ինչպես նաև նոր զարգացող ոլորտ ՀՀ-ի համար` տեղեկատվական տեխնոլոգիաներով զբաղվող կազմակերպություններ: Վերջիններս հանդիսանում էին առաջին ՄՌԿ համակարգեր ներդնողները, իսկ արդեն 2011թ.-ից սկսած մինչ օրս մյուս կառույցները ևս փորձում են այդ համակարգերը ներդնել իրենց կազմակերպություններում: Իհարկե այստեղ միանշանակ չի կարելի ասել, որ ՄՌԿ համակարգ ներդնող բոլոր կազմակերպությունները միանշանակ աշխատում են այդ մեխանիզմներով, ավելին, անունը "կադրերի բաժնից" վերանվանվել է "ՄՌԿ", սակայն բովանդակությունը իրական կյանքում այդքան էլ չի փոխվել որոշ կազմակերպությունների պարագայում: 

-Իսկ ինչու՞ եք այդպես կարծում: Չէ որ դուք ասացիք, կազմակերպությունները ներդրել են ՄՌԿ համակարգեր իրենց կազմակերպություններում: Այդ դեպքում ինչպե՞ս է այդ ոլորտի կարիքը զգացել հայ գործարարը, եթե չի ներդնում այդ համակարգը իր մոտ: 

Նախ և առաջ ես իմ խոսքում նշեցի, որ ոչ բոլորն են այդպես գործունեություն ծավալում: Շատ կազմակերպություններ ներդրել են, ու ճիշտ է դանդաղ քայլերով են առաջ գնում, բայց կարևորը որ շարժվում են առաջ: Ես լրիվ այլ բան ի նկատի ունեի այստեղ, որ շատ կազմակերպություններ մեխանիկորեն փոփոխելով անվանումը, առանց բովանդակությունը վերափոխելու փորձում են նման համակարգեր ներդնել: Երբ 2010թ.-ին հետազոտություն անցկացրեցի փոքր և միջին ձեռնարկություններում, պարզելու թե ինչ պահանջարկ կա ՄՌԿ ոլորտի մասով, այդ ժամանակ հետաքրքիր տվյալներ ստացա: 480 հարցվողների 38,7%-ը նշել էր, որ կվճարի գումար ՄՌԿ ուսումնական կամ խորհրդատվական ծառայություններից օգտվելու համար: 35,6%-ը պատասխանել էր, որ դժվարանում է ասել, սակայն հենց այս մարդիկ պոտենցիալ օգտվողների երկրորդ բանակն էր, ովքեր պիտի վճարեին վերոհիշյալ ծառայությունների համար: Ասեմ, որ այդ հետազոտության արդյունքները խորհրդատվական ընկերություններին հրապարակելուց հետո ոլորտում աշխուժություն մտավ: Այսօր էլ շատ կազմակերպություններ կան, որ չեն գիտակցում դրա լիարժեք ու ամբողջական կարևորությունը, բայց այստեղից-այնտեղից լսել են, որ ՄՌԿ-ն "լավ բան ա" ու փորձում են ինչ որ գործընթացներից դուրս չմնալ: Կան իհարկե կազմակերպություններ, որոնք հստակ գիտակցում են ՄՌԿ-ի դերը, որպես կազմակերպության զարգացման հաջողության գրավական ու բավականին մեծ տեղ են տալիս այդ ամենին: Այսինքն հարցին մոտենում են ոչ միայն նրանից, որ ՄՌ կառավարիչը պիտի աշխատող ընդունի, ուղարկի արձակուրդ և ազատի աշխատանքից, այլև ստեղծի մոտիվացիոն մեխանիզմներ (ադապտացիա, մոնիթորինգ, զարգացում, գնահատում, խրախուսում), որոնք կօգնեն աշխատակցին զարգանալ ու դրա արդյունքում զարգացնել կազմակերպությունը:

Ձեր խոսքում նշեցիք ՄՌԿ-ի կարծես թե իդեալական վիճակի և նրա դերի մասին: Կասեք զարգացման ի՞նչ փուլում է գնտվում հայկական HR-ը, և արդյոք համապատասխանում են միջազգային ստանդարտներին: 

Եթե ընդհանուր պատկերի մասին ենք խոսում, ապա հայկական ՄՌԿ-ն գտնվում է 2-րդ փուլում` հնարավոր 4 փուլերից: Նշանակում է, որ մենք ունենք զարգացման մեծ հեռանկար, սակայն մյուս կողմից այդ պայմանական "2-րդ" փուլ ասվածը շատ դժվար է հաղթահարվում ու տեղափոխվում 3-րդ փուլ: Պարզաբանեմ ասվածը. ՄՌԿ գործունեությունը, ինչպես և շատ ու շատ բաներ ունենում են զարգացման փուլեր` բովանդակության փոփոխության համատեքստում: Առաջին փուլում` 2000-ականներից մինչև 2008թ. ՄՌԿ-ները կամ դրանց համապատասխան աշխատակիցները փորձում էին աշխատավայրերում կիրառել միայն գործիքներ. ինչպես հարցազրույց վարել, ինտեգրել միջավայրին, սովորեցնել այն ինչ ցանկանում է աշխատակիցը, շնորհակալական խոսքերով սիրաշահել և այլն: Երկրորդ փուլում` 2009թ.-ից մինչ օրս ՄՌ կառավարիչները կամ կազմակերպության տնօրենները փորձում են համակարգեր ներդնել, որոնք ավելի հիմնավորված ու ամբողջական են քան պարզապես գործողությունները. աշխատանքի ընդունման, ադապտացման, մոնիթորինգ, … աշխատանքից ազատման համակարգեր: Այս փուլում կան կազմակերպություններ, որոնք ՄՌԿ-ն դիտարկում են նաև ռազմավարական մակարդակում, ինչը ամբողջականացնում է ՄՌԿ գործառույթը և հնարավորություն ընձեռում կազմակերպությանը նոր փուլ տեղափոխվել: Այսպիսի ռազմավարական մոտեցումները հիմնականում համապատասխանում են միջազգային որոշ ընդհանուր ստանդարտների, առավել ևս, երբ խոսքը գնում է բանկերի, միջազգային կազմակերպությունների մասնաճյուղերի, խոշոր մասնավոր ընկերությունների, ՏՏ ոլորտներին և որոշ տեղական կազմակերպությունների` որպես գերազանցության կենտրոններ: Սակայն մյուս կողմից, շատ ՄՌ կառավարիչներ վերոնշյալ ռազմավարությունները, համակարգերը փորձում են մեխանիկորեն ներդնել դեռևս նոր զարգացող, սկսնակ կամ երկրորդ փուլի սկզբում գտնվող կազմակերպություններում և հանդիպում անհաջողությունների: Սեփականատերերից շատերը մեխանիկորեն ներդնելով նմանատիպ համակարգեր արդեն իսկ դժգոհում են թե ՄՌԿ հասկացությունից, թե ՄՌ կառավարչի դերից և չեն տեսնում դրա արդյունավետությունը: 

Դուք ասում եք, որ սեփականատերերի կողմից կա դժգոհություն ՄՌ մասնագետներից: Այդ դեպքում կարող եք ասել, արդյո՞ք այդ երևույթը կապ ունի թե ովքեր են դառնում HR մասնագետներ և որոնք են նրանց գերխնդիրը:

ՄՌ մասնագետներ դառնում են գրեթե բոլորը: Կան մարդիկ, ովքեր իրենց մեջ բացահայտում են համապատասխան կարողություններ և ունակություններ, ու դառնում մասնագետ: Մյուսները` մասնագիտությամբ հոգեբաններ, սոցիոլոգներ կամ փիլիսոփաներ են, ինչպես նաև տնտեսագետներ և իրավաբաններ: Բացառություն չեն կազմում լեզվաբանները: Այսինքն, այս ոլորտը մասնագիտություն չի ճանաչում, այն ավելի շատ փոխկապակցված է մարդու բնավորության ու խառնվածքի հետ քան թե մասնագիտության: ՄՌԿ գործիքակազմն ու մեխանիզմները, տեխնիկան և այլն, այդ ամենը մատչելի ձևով ապագա մասնագետները կարող են ծանոթանալ թե էլ.հարթակներից, թե գրականությունից, թե կարճաժամկետ դասընթացներից, սակայն կան որոշ հատկանիշներ, ասենք, օրինակ` կազմակերպվածությունը, ինչը հնարավոր չէ որևէ տեղից սովորել: Ինչ վերաբերվում է նրան, թե որն է ՄՌ մասնագետի գերխնդիրը, ապա հայտնեմ իմ կարծիքը, որ նա պիտի կարողանա աստիճանական մոտիվացիոն մեխանիզմների օգնությամբ ներդաշնակություն ապահովել աշխատակցի ու կազմակերպության մշակույթի միջև, որպեսզի ապահովվի կազմակերպության աճ և զարգացում: ՄՌ մասնագետը պիտի լինի թե աշխատակցի և թե գործատուի շահերի պաշտպանը միաժամանակ, քանի որ նրա առջև դրված է կազմակերպության զարգացման խնդիրը: Նա շատ հաճախ պիտի ստանձնի նաև մեդիատորի դեր վերոնշյալ երկու կողմերի միջև, կրկին ի շահ կազմակերպության զարգացման: Այն ՄՌ աշխատակիցը, ով անընդհատ փոխում է իր աշխատանքը` պատճառաբանելով թե տնօրենը կամ սեփականատերը չեն ընդունում իր կողմից առաջարկվող համակարգերը, ապա այդպիսի մարդիկ չեն կարող լիարժեք ՄՌ մասնագետ դառնալ: Շատ հաճախ վերջիններս որոշում են կայացնում և բացի "կադրերի բաժնից" այլ տեղ չեն ցանկանում աշխատել. աշխատանքի ընդունում-արձակուրդ-աշխատանքից ազատում: Եվ ցավոք, նրանց մեջ հանդիպում են այնպիսի ՄՌ աշխատակիցներ, ովքեր ոչ կոմպետենտության պատճառով, պատշաճ կերպով չեն կարողանում նույնսիկ թեկնածուի հետ հարցազրույցը անցկացնել:

Շատ կարևոր խնդիր եք բարձրացնում, քանի որ հաճախ հարցազրույցներից հետո կադրերը կիսվում են HR մասնագետի ոչ արհեստավարժ լինելուց, ովքեր սխալ հարցեր տալու արդյունքում անհամապատասխան կադրեր են ընտրում: Եվ այդ պարագայում տուժում է ընկերությունը: Ի՞նչ խորհուրդ կտաք անել կադրերին տվյալ պարագայում:

Իրականում շատ դժվար հարց եք տալիս: Այն ունի երկակի բնույթ: Նախ և առաջ բնական է, երբ թեկնածուն չի ընտրվում կազմակերպության կողմից, ապա շատ հեշտ է ողջ մեղավորությունը գցել դիմացինի վրա: Այս դեպքում խորհուրդ եմ տալիս թեկնածուներին վերաբերվել ինքնաքննադատաբար և փորձել շտկել թույլ կողմերը ու նորից այցելել հարցազրույցների: Միևնույն ժամանակ, լինում են դեպքեր, երբ իսկապես, սուբյեկտիվ պատճառներից ելնելով թեկնածուն հասկանում է, որ իր ուժերը համապատասխանում են տվյալ պաշտոնին, բայց հարցազրույց անցկացնողը/ները մասնագիտական առումով լիարժեք չեն անցկացնում հանդիպումը: Միակ խորհուրդս այն կլինի, որ եթե տվյալ թեկնածուն վստահ է իր ուժերի վրա, ապա պիտի գնա մինչև վերջ, եթե չկան հարցեր, ապա ինքը փորձի այդ հարցերը ձևակերպի ու պատասխանի դրանց, շատ հարցեր ուղղի հարցազրուցավարներին, շատ խոսի իր ուժեղ կողմերի մասին, չստի և չանցնի ճշմարտության սահմանը, ու եթե դրանք էլ չօգնեն գնալ ընդհուպ մինչև սեփականատիրոջ մոտ և ապացուցել իր անձի կարևորությունը տվյալ կազմակերպության զարգացման կոնտեքստում: Այն ինչ խորհուրդ տվեցի ես մի քանի անգամ փորձել եմ իմ կյանքում, և որոնք էլ պսակվել են հաջողությամբ:
 
Ինչու՞ եք մասնակցում B2E Meeting-ին, և արդյո՞ք նման միջոցառումները կարող են օգտակար լինել թե HR-մասնագետներին և թե կադրերի համար:

Մասնակցում եմ հանդիպմանը, քանի որ այն յուրահատուկ է և բոլորի ուշադրությունը հրավիրում է մի շատ կարևոր թեմային: Նման միջոցառումները ոչ միայն օգտակար են, այլև պարտադիր, քանի որ ոլորտը դեռևս հասունացած չէ, բավականին շատ տեղ կա աշխատելու թե ՄՌ մասնագետներին և թե մեր երիտասարդ թեկնածուներին: